1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.
2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.
В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).
4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.
5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.
6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).
7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.
8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».
9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: . Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.
10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес:
11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.
12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.
14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.
ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
ООО «МБШ Консалтинг» юридический адрес: 119331, г. Москва, проспект Вернадского, д. 29, офис 520.
ЧУДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА — СЕМИНАРЫ», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
Введение:
Тренинг-практикум, направленный на изучение инструментов Бережливого Производства и практическое применение концепции Lean.
Тренинг позволяет сформировать навык практического применения инструментов на производственной площадке, освоить навыки вовлечения персонала в практику достижения целевых показателей компании в области производительности.
Методы проведения:
Практические групповые упражнения, работа в малых группах, мини-лекция, кейсы, деловая игра, видео и фото примеры с проектов компании
Формат тренинга:
Три дня: с 9:00 до 17:00 или с 10:00 до 18:00.
Ежедневно два кофе-брейка: по 15-20 минут.
Ежедневно обеденный перерыв: 60 минут.
Задачи тренинга:
Познакомить персонал компании с концепцией Бережливого Производства и основными направлениями повышения производительности труда.
Показать модель практического применения инструментов Lean на предприятиях и спрогнозировать модель развития производственной системы в компании.
Получить практический навык поиска потерь производительности, влияющие на общую производительность труда персонала, потери в технологии производства и работе оборудования.
Познакомить участников тренинга с соприкосновениями концепции Бережливых технологий и международных стандартов ISO 9000/1.
Изучить модель внедрения инструментов Lean (5С, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen) в производственных подразделениях компании.
Провести практикумы на производственной площадке компании, в результате участники тренинга получат практический опыт внедрения инструментов на местах.
По итогам сессии разработать план мероприятий внедрения инструментов Бережливого Производства в подразделениях компании.
Ожидаемый результат:
Познакомиться с концепцией Бережливого Производства, применением модели эффективного повышения производительности труда на производственной площадке.
Освоить практические навыки применения инструментов 5S, VSM, SMED, Стандартизированная работа, Kaydzen.
Познакомиться с инструментами вовлечение персонала компании в постоянную модель улучшений на производстве и развитие мотивации. Kaydzen.
Освоить навыки ведения документированной работы по инструментам, стандартизированной работе и вовлечения.
Освоить навыки формирования рабочей группы для внедрения инструментов и достижения целей компании в области производительности.
Программа тренинга
Тема 1. Что такое бережливое производство, концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании. Роль концепций бережливых технологий в моделе производственных систем современной промышленности:
Концепция, роль культуры, как источник повышения производительности труда компании.
Роль концепций бережливых технологий в модели производственных систем современной промышленности.
Бережливое производство, как модель оценки эффективности производственной системы компании.
Видео и Фото-примеры реализации проектов на предприятиях, внедряющих инструменты Lean/Бережливого Производства, показатели эффективности (измерители эффективности экономических показателей, полученные компаниями за счет внедрения бережливых потенциалов/инструментов).
Тема 2. Основы бережливого производства, 7 видов потерь общей производительности труда (как потери влияют на производительность производственного персонала):
- Перепроизводство;
- Лишние запасы;
- Лишние перемещения;
- Лишние передвижения;
- Ожидания;
- Переделка и брак;
- Лишние этапы обработок.
Тема 3. Основы бережливого производства, 5 видов потерь общей Эффективности Предприятия (как потери влияют на эффективность исполнения бюджетов компании, влияние на статьи затрат):
- Потери в КД (конструкторской документации);
- Потери в технологии производства;
- Потери в планировании производства;
- Потери в диспетчеризации производства;
- Потери в Моделях Мотивации/Дисциплине исполнения/Учёте исполнения.
Деловые упражнения, Кейс на разработку управленческих решений по устранению потерь на моделируемом предприятие, поиск источников происхождения и разработка мероприятий по предупреждению рецидивов появлений.
Тема 4. Основы бережливого производства, 6 видов потерь Производительности Оборудования (влияние потерь на работу производственного оборудования ОЕЕ):
- Поломки оборудования;
- Переналадка и под-наладка;
- Понижение скорости работы оборудования;
- Потери при запуске;
- Дефекты и исправления;
- Незначительные остановки.
Командная работа, обсуждение за круглым столом вариантов решений сокращения потерь в компании, определение основных зон их появления. Разработка плана мероприятий по сокращению затрат на предприятии за счет устранения потерь, сроки, ответственные, необходимые ресурсы .
Тема 5. SMED Переналадка оборудования (система одномоментной переналадки оборудования):
Применение стандартизированной работы в системе переналадки (поиск потерь и нормирование.
Концепция SMED, разделение переналадки на внешнюю и внутреннюю.
Модель поиска решений по переводу внутренней переналадки во внешнюю, применение системы Kaydzen.
Опыт разработки организационных и технических решений, применяемых при организации модели быстрой переналадки.
Технология переналадки, что должно измениться при изменении системы, как мы контролируем эффективность, стандартизация процесса.
Тема 6. С чего начинается процесс внедрения инструментов в подразделениях компании. Методики, ведение систем отчётности, контроль системы исполнения проектных задач:
Роль концепции бережливого производства в модели производственной системы компании.
Понимание бережливого производства и моделей его внедрения в бизнес-структуры компании, осознание собственной ответственности за целевые показатели производства.
Видение моделей вовлечения персонала компании в концепции внедрения культуры производственной системы. Понимание концепции поиска потерь производительности.
Взаимосвязь внедрения инструментов бережливого производства с исполнением международных стандартов качества.
Обсуждение: какие условия необходимо соблюсти компании (ИТР, персоналу) для эффективной системы последовательного внедрения инструментов Бережливого Производства.
Практикум на производстве
Тема 7. Рабочая группа, что такое рабочая группа, постановка тематической задачи и планирование практических решений (работа на производственной площадке):
Формирование рабочих групп.
Исследование рабочего пространства и определение пилотного участка.
Практикум на производственной площадке, поиск потерь, планирование применения инструментов, формирование модели учета эффективности (оценки полученного результата).
Тема 8. Система 5S, практическая работа на рабочих местах, как организовать работы по участку, методики мотивации и вовлечение персонала на участках:
Сортировка материалов на производственной площадке;
Определение места для каждой вещи;
Содержание в чистоте рабочих мест/оборудования/производственной площадки;
Стандартизация рабочих мест\рабочего документирование участка (методика обслуживания);
Внедрение улучшений, вовлечение персонала в постоянный цикл улучшений на рабочем месте.
Обсуждение на производственной площадке: Что необходимо для применения инструмента на рабочих местах, как сделать применение бережливого производства системно.
Тема 9.
Стандартизированная работа, проведение стандартизированной работы на рабочих местах, определение загрузки персонала, дозагрузка и разработка улучшений. Определение возможностей балансировки и повышение производительности труда:
Ведение документированной работы по проведению стандартизации, расчетов загрузки сотрудников подразделений.
Работа с документами стандартизации.
Лист Вычисления Времени Такта.
Подготовительный Лист Наблюдения.
Карта Стандартизированной Работы.
Лист Наблюдения Ручной Работы.
Объединенная Карта Стандартизированной Работы.
Лист Наблюдения Периодической работы.
Таблица сбалансированной работы.
Отчет о внедрении новшества (Кайзена).
Результаты Усовершенствований.
Групповая работа: Планирование изменений на рабочих местах, прогноз возможного роста производительности труда в результате исполнения планируемых изменений на производстве.
Тема 10. Kaydzen, управление моделью вовлечения персонала компании в процесс улучшений (Kaydzen – модель):
Что такое модель Кайдзен, с точки зрения производственного персонала, что она позволяет получить для сотрудника, мастера на производстве, руководителя и компании.
Мотивация. Модели мотивации для вовлечения персонала компании в поток постоянных улучшений. Формы, методики, документация.
Системное формирование взгляда на систему 5S и TPM, как на основы повышения работоспособности оборудования и снижение простоев, вовлеченность персонала и ответственность за исполнение норм.
Формирование методической основы для ведения эффективной работы по устранению производственных потерь, практика поиска причин на производственной площадке, внедрение инструментов решения проблем, измерителей эффективности применяемых методик.
Успешно внедрять в практику найденные решения, измерять получаемый результат.
Организация меж-функциональных фокус-групп, группировка по целевым задачам, поиск конструктивных решений, ведение отчётной документации по исполнению эффективности работ.
Ведение документированных процедур, понимание о необходимости регламентации производственных бизнес-процессов, стандартизации процедур компании в области подготовки рабочих мест операторов и вовлеченность в экономику эффективности компании.
Фокус –группа: по задачам развития производства, методики формирования изменений, меж-функциональная команда, отчётность, измерители эффективности.
Тема 11. Мотивация персонала при внедрении инструментов Бережливого производства:
Мотивация. Что такое мотивация и какие её аспекты влияют на выполнение своих должностных обязанностей персоналом.
Как внедрение инструментов Lean технологий связать с моделью мотивационной политики компании.
Как подстроить текущую мотивацию под задачи внедрения инструментов на производственной площадке. Настройка модели постановки задач, контроля и измерения эффективности исполнения.
Разработка документооборота по внедрению и ведению проекта развития производственной системы Бережливого Производства. Регламенты, методики, стандарты, перекрёстная система измерителей исполнения.
Наши благодарственные письма
Видео с тренинга - Производственное упражнение "Печатный дом"
Видео с тренинга - фрагмент тренинга "Бережливое производство"
Проект может быть скорректирован, в зависимости от поставленных целей и задач заказчика.
Отправьте заявку или свой вопрос и мы свяжемся с вами
Благодарим редакцию журнала "Вестник Концерна ВКО "Алмаз-Антей" за предоставление данного материала.
Введение
Акционерное общество «ГОЗ Обуховский завод» - одно из старейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, в мае 2018 г. отметившее 155-летие. За последние 10 лет предприятие было полностью перестроено: новые просторные, чистые здания и корпусá основного, вспомогательного и обслуживающего производства, обновленный станочный парк и современное оборудование (рис. 1).
Рис. 1. Сварочный цех АО «ГОЗ Обуховский завод»
Были модернизированы основные средства производства, однако сознание работников довольно медленно адаптируется к переменам, поэтому новые возможности используются не в полном объеме, из-за чего снижается эффективность.
Решение задач поиска недостатков и организации более эффективной работы на проблемных участках производства заключается во внедрении технологий бережливого производства, которое предполагает поиск и устранение всех видов потерь .
Выделим 8 видов потерь на производстве (табл. 1) .
Таблица 1. Потери на производстве
|
Вид потерь |
Следствие потерь |
|
1. Перепроизводство |
Преждевременный расход сырья и материалов. Чрезмерное увеличение запасов. Расширение используемых площадей. Рост транспортных и административных издержек. |
|
2. Избыточные запасы |
«Замороженные» деньги в запасах сырья и материалов. |
|
Увеличение времени изготовления. Рост стоимости изделия из-за дозакупки материалов и сырья. |
|
|
4. Лишние движения |
Вследствие избыточных рабочих операций при создании изделия. |
|
5. Излишняя обработка |
Затраты на ресурс оборудования с более жесткими допусками. Увеличение времени изготовления из-за повышенного контроля со стороны отдела технического контроля. Расходы на более квалифицированный персонал. |
|
6. Простои: Запланированные (переналадка оборудования, плановый ремонт, проведение совещаний, регламентированные перерывы); Незапланированные (поломка оборудования, нехватка материалов, болезни и прогулы, простой оператора при автоматической работе станка) |
Увеличение времени изготовления изделия. |
|
7. Транспортировка и перемещения |
Увеличение времени изготовления изделия |
|
8. Неполное использование знаний и творческих способностей работников |
Увеличение времени изготовления изделия |
Для решения текущих и предотвращения новых (см. табл. 1) потерь в 2015 г. был создан отдел внедрения технологий бережливого производства . За два года успешно решены несколько задач по повышению количества выпускаемых изделий без существенного увеличения издержек на их изготовление .
На начальном этапе работники отдела изу-чали опыт отечественных и зарубежных консультантов, методические указания, справочную литературу и пр. В результате был найден свой более простой и конкретный путь решения поставленной задачи - проектная работа. В его основе технологии и инструменты бережливого производства реализуются в рамках конкретного проекта, выбранного исходя из наиболее важных текущих производственных задач и имеющего конкретную измеримую конечную цель. Обычно такими задачами являются конкретные изделия, изготовление которых необходимо оптимизировать.
В процессе выполнения проекта работники отдела совместно с рабочей группой детально разбираются в процессе создания изделия, вникают в организацию его производства с целью устранения возможных потерь. Изначально рабочие сопротивляются нововведениям, но, поработав по новой схеме, понимают, что это делается для улучшения их условий труда. В дальнейшем такие рабочие становятся инициаторами изменений в своем подразделении.
Создание и реализация проекта
Выделяют три подхода к созданию проектов. В инициативном порядке снизу, когда любой работник Общества - от уборщицы до начальника цеха - может подать предложение по улучшению чего-либо; координацией занимается отдел внедрения технологий бережливого производства. Инженер отдела совместно с экспертом по данному предложению рассматривают его и, приняв, составляют план мероприятий по его внедрению, заложив необходимые ресурсы. В директивном порядке - например, заместитель генерального директора по производству ставит задачу по сокращению издержек на определенном проблемном участке. И в инициативном порядке сверху - в этом случае работник отдела бережливого производства видит проблему на производстве и самостоятельно поднимает вопрос о ее решении, стремясь избежать усугубления.
Изначально сотрудники отдела изучают весь процесс создания изделия, включая все его перемещения - от заготовки сырья до отгрузки заказчику. Для анализа процесса применяется карта потока создания ценности (КПСЦ) . Даже при доскональном знании технологии производства какого-либо изделия при картировании с помощью КПСЦ выявляются процессы, которые можно существенно оптимизировать как по времени, так и по технологии изготовления (рис. 2).
Далее исследуется уже реальный (а не технологический, по документации) процесс создания изделия в цехе, описывается каждый вид операции, перемещения и время простоя. В результате получается КПСЦ, на которой видны все «узкие» места, т. е. участки, процесса. Оптимизировав их, можно значительно увеличить эффективность работы, например:
- нерационально используемое оборудование;
- длительные межоперационные пролеживания;
- долгие ожидания кранов и представителей служб;
- перевозки изделия из одного конца цеха в другой и обратно.
Все выявленные проблемы анализируются на КПСЦ текущего состояния , затем строится КПСЦ идеального состояния , свободная от потерь и издержек.
Рис. 2. Составление карты потока создания ценности (КПСЦ)
Идеальный процесс по многим причинам недостижим, но задача отдела - максимально к нему приблизиться. Для этого создается рабочая группа проекта из представителей цехов и служб предприятия для организации быстрой и гибкой системы решения разных вопросов. Руководителем обычно выступает начальник цеха, в котором ведется проект. Команда составляет план мероприятий, назначает сроки и ответственных за каждый пункт.
Ниже рассмотрим три проекта, реализованных на АО «ГОЗ Обуховский завод» в директивном порядке.
Проект «Качающаяся часть»
Изделие по проекту «Качающаяся часть» (рис. 3) является частью гидравлического механизма подъема.
Рис. 3. Общий вид изделия «Качающаяся часть»
Поставлена цель увеличить выпуск изделий с трех до семи в месяц без роста численности персонала.
Задачами проекта являлись: сокращение времени цикла изготовления изделия; устранение потерь времени на поиски и подбор деталей на складах; сокращение потерь на ожидание поставки отсутствующей комплектации; запуск системы логистики по обеспечению сборочных мест комплектацией в полном объеме; сокращение потерь времени на ожидание выполнения операций за пределами участка (сверление, дробеструйная обработка); оптимизация культуры производства с помощью системы 5С .
Направления реализации проекта по оптимизации операций для изделия «Качающаяся часть» приведены в табл. 2.
Таблица 2. Оптимизация операций при реализации проекта «Качающаяся часть»
|
Избыточные запасы |
Разные открытые склады, доступные |
Создан единый закрытый склад с пронумерованными стеллажами, полками |
Уменьшение складских площадей с 346 до 189 м 2 |
|
Транспорти- |
Размещение деталей |
Все детали разложены |
Сокращение времени сбора комплектации с 6-10 ч до 30 мин |
|
Рабочие собирают комплектацию сами |
Комплектует специально обученный сотрудник |
||
|
Брак комплектующих изделий при изготовлении, сложность сборки изделия |
Созданы системы учета, спроектированы новые приспособления. Сборка основных узлов проводится по принципу шип - паз. |
Снижение брака, времени простоев, транспортировок Минимизация вероятности ошибок. |
|
|
Отсутствие деталей |
Создана система учета |
Снижение простоев с 1-2 мес. до 30-60 мин |
|
|
Транспорти- |
Беспорядочное расположение оборудования в цехе |
Участок перепланирован (рис. 5), создан конвейер, организован последовательный поток создания ценности (рис. 6) |
Сокращение расстояния транспортировки по цеху с 3,5 |
|
Лишние движения |
Беспорядочное расположение бригады в цехе |
Организована единая рабочая зона для бригады |
Бригадир контролирует процесс, вся бригада оказывает оперативную помощь отстающим |
|
Задержка поставки заготовок другими цехами |
Установлена маркерная доска, создана система точно - вовремя |
Сокращение времени отдачи поданных на механическую обработку деталей и сборочных единиц (ДСЕ) |
|
|
Ожидание мостового крана из-за постоянной его загрузки ДСЕ |
Рабочее пространство перенесено в зону действия более свободного крана |
Сокращение времени простоя бригады в среднем с 50 до 8 ч/мес. |
|
|
Очередь |
Установлена маркерная доска, введены сменно-суточные задания, назначен бригадир |
Эффективное использование дробеструйных камер, постоянный поток, задержки устранены |
|
|
Постоянные потери инструмента, поиск |
Рабочие места организованы по принципу 5С , созданы стандарты работы , рабочая зона визуализирована |
Сокращение времени на поиск инструмента с нескольких часов Эффективное использование |
|
|
Перепроизвод- |
Склады заполнены неликвидом |
Создан единый склад, проведены полный переучет и корректировка поставок комплектующих |
Экономия времени и металла на производство избыточных деталей, экономия денежных средств на их заказ |
Результаты:
- выполнены плановые и целевые показатели проекта;
- достигнут показатель по объему производства до 7-8 шт. в мес., т. е. производительность увеличилась на 130-150 %.
Данный проект стал пилотным. Благодаря его колоссальному успеху и достигнутому экономическому эффекту удалось продемонстрировать работу отдела бережливого производства на практике, поскольку пока сотрудник опирается только на теорию и опыт других людей и предприятий, - в него слабо верят! Самое главное - после окончания проекта остаются люди, поддерживающие проект, не безразличные к улучшениям, которые стараются постоянно идти вперед, ведя за собой и подразделение, и завод. Отдел бережливого производства не бросает подразделение, где велся проект, а продолжает курировать данную локацию, стремясь к совершенству.
Проект «Крышка»
Такие изделия служат для гидроизоляции и защиты от внешних факторов. «Крышка» (рис. 7) - достаточно сложное в изготовлении изделие, требующее особых навыков сварщика для работы с используемым при изготовлении сплавом. По этой причине было необходимо сформировать квалифицированную бригаду и обучить ее методике работы по-новому...
Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.
Участие также дает много дополнительных возможностей.
Сначала необходимо было понять, куда утекают деньги на уровне цехов? Службой реинжиниринга бизнес-процессов была разработана программа "приведения цехов в чувство" — перевода показателей работы цеха в бюджетные рамки (основной критерий эффективности). Программа, получившая официальное название "Бережливое производство", была одобрена генеральным директором.Со временем она приобрела стройный вид, появились готовые решения, которые теперь тиражируются по всему заводу. Цель программы "Бережливое производство" закреплена приказом и сформулирована следующим образом: "Создать производственную систему, которая без потерь реагирует на изменения конъюнктуры, позволяет получать заказы минимального объема и способствует снижению затрат".
Сегодня на заводе одновременно реализуются пять блоков программы.
- Новая организация производства и планирования продукции.
Цель: организовать потоки работ, каждый этап которых приносит добавленную ценность.
Для достижения цели используется следующий алгоритм:
- взять список продукции по укрупненной или уточненной номенклатуре; отсортировать (по убыванию) продукцию по тоннажу или деньгам;
- выявить долю каждого наименования в общем итоге;
- накопительным итогом определить долю продукции, в рамках которой обрабатываются 80% тоннажа или денег. Она, как правило, составляет от 15 до 23% (правило Парето);
- отсортировать список по рентабельности/нерентабельности продукции;
- для рентабельной продукции сократить производственный цикл основных потоков в 2 раза (предварительный анализ выявил наличие запаса в 5-10 (!) раз);
- для нерентабельной продукции выйти на положительную рентабельность основных потоков в 2%.
Чтобы максимально приблизить время прохождения продукции по потоку к тому сроку, при котором на каждом этапе создается добавленная ценность, мы применяем метод "обдувки": пропускаем по потоку одну заготовку (изделие), при этом экономические показатели во внимание не принимаем.
- ТРМ1 — предельная эффективность обслуживания оборудования (в заводском понимании).
Цель: минимизировать риски, связанные с поломкой оборудования.
Данный блок включает в себя две составляющие.
-
1) Профилактическое обслуживание оборудования: составление и исполнение графиков обязательных ежедневных процедур (смазка, очистка, общая проверка оборудования). На эти работы приходится до 30% ежедневной загруженности рабочих. Практика показала, что сотрудников сложно заставить составлять эти графики, а также исполнять их.
2) Повышение качества ремонта оборудования, осуществляемое в два этапа (рис. 1).
Этап 1. Формирование ремонтной истории (на российских промышленных предприятиях ее, как правило, нет):
- ввести учет простоев (бланк "Отчет о простоях и выполнении работ");
- составить схему поузловой разбивки оборудования (табличное описание);
- рассчитать наработку на отказ узлов/деталей и/или взять статистику выхода из строя узлов/деталей;
- составить график плановой замены узлов/деталей по наработке на отказ — планово-предупредительных ремонтов (ППР);
- реализовать график ППР, проставив отметки о заменах в схеме поузловой разбивки оборудования.
Этап 2. Переход к замене узлов/деталей в соответствии с их реальным состоянием. Для этого необходимо выделить:
- высоконагруженные узлы/детали; узлы/детали с широким диапазоном вращающего движения;
- узлы/детали, работающие при высоких температурах и/или в запыленной среде;
- детали большой металлоемкости; трудно разбираемые узлы/детали.
- Кайдзен основного производственного потока.
Цель: постоянное совершенствование в выявлении и устранении потерь в основном производственном потоке. Мы используем аттестационные карты (рис. 2) (для рабочих мест и помещений цеха/отдела) по девяти показателям — девяти видам потерь: запасам, дефектам, простоям, перепроизводству, лишним движениям, утере творческого подхода персонала, ненужной транспортировке, избыточным процессам, беспорядку на рабочем месте. Потери исключаются одна за другой путем цикличной аттестации — установления показателей соответствия "Бережливому производству" по пяти уровням наличия потерь. С первого, который фиксирует сегодняшнее состояние "мы такие", до цели пятого уровня "такими мы хотим стать" (рис. 3).
Для трех видов потерь — запасов, простоев, дефектов — мы разработали "Модель экономического расчета стоимостного выражения потерь" (рис. 4), которая основывается на учетной документации завода и понятна цеховым работникам.
- Общезаводские запасы.
- Энергосбережение.
Результатом внедрения общезаводской программы "Бережливое производство" стало вовлечение работников КУМЗа в систему преобразований, изменение их отношения к работе. У людей разбужены здоровые амбиции, а также желание работать по-другому.
- Утробина Ирина
— Руководитель общезаводского проекта "Бережливое производство" ОАО "КУМЗ"
Щепетов Евгений — Заместитель генерального директора по реинжинирингу бизнес-процессов ОАО "КУМЗ"
Концепция бережливого производства - это не просто прикладная методика, а целая философия, суть которой, с одной стороны, в реальной ориентации на потребности потребителя, а с другой – в постоянной работе над оптимизацией издержек. Методики, описанные в книге, используют такие известные компании, как Toyota и Porsche, а качественное внедрение lean-принципов позволяет и крупным, и небольшим компаниям существенно увеличивать экономические показатели. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джеймса Вумека и Дэниэла Джонса.
SmartReading
– проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
Введение
Бережливое производство - это революционная методика организации производства, которая позволила Японии захватить существенные доли в крупнейших экономиках мира. Когда триумф японского подхода стал очевиден, концепция стала распространяться и успешно применяться на предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого производства проникли не только в другие страны, но и в другие области экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции - бережливая логистика, бережливое строительство и т.д.
Бережливое производство - это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура этой философии - потребитель. Предприятие обязано делать только то, что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели бережливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций.
Следование принципам бережливости не требует внедрения дорогостоящих новых технологий. Наоборот, бережливый метод часто менее требователен к технике, чем традиционное массовое производство. Бережливое производство не только может быть внедрено в компанию без существенных вложений, но часто, наоборот, приводит к высвобождению ресурсов. При этом практика внедрения показывает следующий эффект для предприятий:
- удвоение производительности труда в два раза;
- сокращение времени выпуска и уровня запасов на 90%;
- уровень брака, доходящего до потребителя, сокращается вдвое;
- время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое;
- малыми средствами увеличивается число доступных модификаций товара.
Это средние показатели эффекта, подтверждённые годами исследований. Они кажутся невероятными для человека, не знакомого с принципами бережливости. Конечно, на практике внедрение бережливого производства не так просто, так как требует самого сложного - изменить взгляд на производство.
1. Пять принципов бережливого производства
Бережливое производство - это концепция управления организацией. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавиться от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокращение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии бережливого производства существует сво1 представление о бережливости. Бережливая организация стремится предпринимать только те действия, которые непосредственно нужны потребителю, те, за которые он платит.
Для понимания бережливого производства прежде всего надо узнать пять ступеней его цикла.
1.1 Определение ценности
Бережливая организация смотрит на производство через призму пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность - это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность - это создание ценности. Поэтому первым делом для организации необходимо определить ценность, которую она создаёт.
Руководители компаний склонны искажать производимую ценность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия - новизне технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть несколько основных причин.
1. Правильному определению создаваемой ценности препятствуют традиционные технологии и ориентация на внутренние потребности вместо потребностей потребителя. Например, авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эффективном использовании своих активов, вместо того чтобы предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим клиентам.
Эффективно использовать то, что есть - это устаревшее представление об эффективности.
3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным усилиям разных подразделений на разных стадиях производства, и для каждой точки этого пути конечная ценность выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех участников процесса не описывает ценность, так как зачастую их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает сложно, просто потому что этот переход требует от участника цепочки пересмотра своей роли в ней.
Отправная точка применения технологии бережливого производства - точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определённые характеристики и цену. При этом необходимо отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные ценности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на создание ложной ценности - это муда в чистом виде.
После определения действительной ценности, которую создает организация, возможно определение перечня целевых затрат - количества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при учёте полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых затрат на следующих этапах является критерием проверки полезности каждого звена производства.
1.2 Поток создания ценности
Поток создания ценности - это путь, который проходит продукт от идеи до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:
- Решение проблемы (разработка концепции и производство пробного образца).
- Организация информационных потоков (получение заказа, детальное планирование производства и доставки продукта).
- Физическое преобразование (непосредственно процесс производства и доставки).
Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называемых картами потоков создания ценности. При составлении карты все действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:
- Действия, создающие ценность.
- Действия, не создающие ценность, но являющиеся необходимыми в силу технологических или других причин (муда первого порядка).
- Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второго порядка).
Поток создания ценности - это минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, изготовления и доставки продукта потребителю. Без его оптимизации и максимального, осмысленного сокращения и упрощения бережливое производство немыслимо.
Классический подход к массовому производству диктует проектировщикам производственных линий и оборудования, что линия должна быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования. Бережливая организация подрывает классические представления массового производства. Объектом потока создания ценности является каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью её изменений и перемещений.
Весь процесс производства должен оцениваться только с одной точки зрения - создания ценности для потребителя. Если в процессе производства сырьё приходится, например, несколько раз транспортировать или держать ничем не мотивированные запасы - это очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.
Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупности, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько компаний или участков производства задействовано в этом процессе. Бережливое производство является средством коммуникации и совместной организации разрозненных участников процесса на основе общего интереса - удовлетворения потребности покупателя.
Каждая компания, включённая в поток создания ценности, может принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она может приспособить свои процессы под процессы других организаций. Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту парадигму все звенья цепи производства.
1.3 Организация движения потока
Существует ряд характерных особенностей организации производства и продаж для бережливых организаций.
1.3.1 Техническая и структурная реорганизация
Принципы бережливого производства достаточно резко конфликтуют с традиционным массовым производством в подходе к организации производственных помещений и процесса производства. Бережливое производство рассматривает поток создания ценности с точки зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства - как чистую муда. В соответствии с этими представлениями предприятие должно произвести ряд технических изменений.
Необходимо максимально сократить время на переналадку и переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло быстро запустить обработку на любом этапе.
Необходимо сократить размер партий. В идеале производство партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике это редко возможно. Крупные станки, работающие только с огромными партиями и требующие держать запасы - это источники потерь, которые не позволяют производству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.
Должна быть построена система контроля работоспособности мощностей для устранения случайных поломок. В идеале каждый станок должен быть готов запуститься максимально быстро и в любой момент.
Производственные мощности должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. А этапы обработки сырья и сборки деталей должны располагаться последовательно, в соответствии с порядком этапов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства изделие сразу же передавалось на следующий этап.
Бережливые организации активно используют методики визуального контроля и организации труда, появившиеся в Японии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно вовремя» и другие.
1.3.2 Организационная структура
Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя, структура бережливой организации также ориентирована на продукты, а не на функции . Организация разделена на «ячейки» по продуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства одного продукта. Основой организационной структуры становятся такие рабочие группы.
Этот принцип организации способствует снижению бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов, характерные для функциональной структуры организации, препятствуют гладкому перемещению ценности между подразделениями.
На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо выделить фиксированную команду специалистов, которая будет иметь возможность руководить процессом создания ценности на всей его протяженности.
Опыт показывает, что такая команда не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше работают небольшие команды из специалистов широкого профиля. Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждого крупного участка потока создания ценности, с превалирующей специализацией по этому участку.
Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого продукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и экономика предприятия - можно списывать большую часть затрат непосредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого продукта и эффективность каждого потока создания ценности.
Зачастую в традиционном производстве проектирование продукта и его изготовление обособлены друг от друга. Это приводит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда на бережливом предприятии работает непосредственно в реальном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока создания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение показателей всего потока производства.
В общем виде структура бережливой организации выглядит следующим образом:
На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица, которую иногда называют учебным центром. Непременное условие существования бережливой организации - прозрачность для всех участников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный центр - это не просто подразделение, занимающееся обучением сотрудников, это также и центр исследований. Помимо прочего, центры обучения собирают предложения по улучшению предприятия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.
1.3.3 Планирование и финансы
На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию - это важнейшие участники в команде продукта. Они работают сообща: когда продукт ещё только проектируется, они уже планируют продажи . При производстве, в котором полностью исключены простои и паузы, такой подход оправдан - от начала производства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и продавец может заранее спланировать время и объем поставки.
Цель бережливого предприятия - знать объём спроса на сегодняшний день и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планирование объёмов продаж остаётся, но носит вспомогательный характер
Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждого работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бережливого производства, приводя к производству избытков продукции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства. Систему финансового учёта в условиях бережливого производства целесообразно разбить по семействам продуктов . Каждая продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и показатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование.
Некоторые элементы традиционной системы учёта могут оставаться для составления внешней финансовой отчетности. При этом для производства важнее внутренняя отчётность по командам, прозрачная и доступная каждому сотруднику организации - производительность команды (удельный объем продаж на каждого участника команды), уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот запасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями руководство может ставить перед командами ближайшие цели.
Тесная связь между спросом и производительностью позволяет избежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец премируется за объём продаж, без оглядки на возможности производства. Премии за объёмы продаж абсурдны, потому что приводят к задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.
1.4 Вытягивание продукта
Объединение всех этапов и участников производства в едином потоке создания ценности приводит к значительному сокращению срока создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл производства. В идеале бережливое производство стремится напрямую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный момент - это чистая противоположность муда.
Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта - потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы
В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства . Ритм процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение ценности выглядит следующим образом:
Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость оборотов производства. Система вытягивания ценности позволяет организации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая система движения ценности должна выглядеть как гладкий непрерывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в максимально сжатый срок.
Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо накладывается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать спрос и формировать заказы на месяц вперёд, лучше организовать дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ровно столько единиц продукции, сколько было продано в этот день.
В целях сокращения времени доставки используются методы оптимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее популярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объёму и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения принципов бережливого производства точки производства и точки продаж должны географически располагаться максимально близко.
Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс создания ценности мог войти в цикл совершенствования.
1.5 Совершенство
Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к предыдущим четырём шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна.
Процесс применения принципов бережливого производства в классической японской парадигме делится на две категории:
- Кайкаку - радикальные улучшения потока создания ценности;
- Кайдзен - процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.
Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии первоначального создания потока - это создание рабочих команд и другие первичные преобразования.
Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро терять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприятия кайдзен не бесплатны, с другой - не бывает процесса, полностью лишенного муда.
При хорошо выстроенной системе бережливого производства главным конкурентом фирмы становится совершенство - именно с ним соревнуется бережливое производство.
Для достижения результатов на пути усовершенствования необходимо уметь расставлять приоритеты - находить наиболее критичную муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка улучшить всё сразу может привести к краху.
2. Внедрение бережливого производства на примере
Porsche
Классическим примером внедрения бережливого производства за пределами Японии является история компании Porsche. Пережив пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Porsche удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал немецкий подход к производству - во главу угла ставилось инженерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управленческую структуру.
Падение продаж долго считалось в компании лишь временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн/ долларов, уже стало ясно, что она находится в серьёзном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венделин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал агентом перемен в переходе на бережливое производство.
Видекинг принял дальновидное решение - изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991-1992 годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству, подробно изучил устройство производства крупнейших автомобильных компаний.
Результатом визитов стало соглашение между Porsche и Институтом Кайдзен (японский институт, обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В результате исследований было выявлено, что большие потери компания несет в результате своей негибкой системы проектирования и производства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции, который потом приходилось исправлять сервисным центрам.
Как любая старая немецкая компания, Porsche была очень консервативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Также для работы над преобразованиями в Порше были приглашены японские эксперты.
В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпринял ряд решающих шагов.
Число уровней управления было сокращено с шести до четырёх (за счет упрощения иерархии производственных специалистов; их разделили на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру).
Была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества . На доске фиксировался весь выявленный брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием.
Была организована система подачи предложений - каждый сотрудник получил возможность предложить улучшение процесса производства, которое внедрялось, если оно действительно способствовало повышению качества и производительности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.
На производстве была внедрена собственная система контроля качества . В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками. Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников.
Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.
За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:
- время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
- время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
- уровень запасов сократился в 6 раз;
- уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии - в 4 раза;
- трудозатраты на производство сократились в 3 раза.
3. Построение бережливого предприятия
Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целесообразно начать с пробного хода - сосредоточиться на каком-то одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого подхода.
Необходимое условие реорганизации - игнорировать традиционные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно повышает доверие сотрудников к бережливому производству.
Лидером в организации бережливого предприятия, как правило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сборочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль и отдаёт его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании, процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и дистрибьюторов.
Самой большой проблемой на пути построения бережливой организации на всем потоке создания ценности может оказаться условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или финансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо несколько условий:
- ценность каждого семейства продуктов участники потока должны устанавливать сообща;
- все фирмы в потоке создания ценности должны получать выгоду, соразмерную их объему инвестиций;
- участники потока должны взаимно и сообща проверять все участки потока с целью выявления муда и постоянно повторять цикл ее выявления и устранения.
Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия:
- Необходим «агент перемен» - человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
- У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).
- Бизнес организации должен быть в кризисе - только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.
- Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.
Для внедрения поточного метода организации необходимо предпринять следующие шаги:
- Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством;
- Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;
- Спланировать и провести ряд мероприятий, после которых традиционная работа партиями трансформируется в гладкий поток, провести техническую реорганизацию; выделить процессы создания ценности, на которые организация пока не может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспособиться к этим процессам;
- Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.).
Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встречают с опасением - оптимизация производства часто сопряжена с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бережливости - повышению конкурентоспособности компании и увеличению объёма продаж. Для этого лучше заранее разработать стратегию роста.
Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесообразно приспособить под новые нужды организации либо вложить в стимулирование спроса или развитие новых направлений работы. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства также осуществляются в терминах пользы и муда - организация в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих ценность для потребителя.
Заключение
Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В движении к совершенству задействованы все сотрудники компании. Идеал бережливого производства - это мгновенное беспрепятственное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для достижения этой цели бережливое производство постоянно избавляется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют организацию от идеала.
Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бесконечно. Шаги этого цикла таковы:
- Определение создаваемой ценности.
- Описание потока создания ценности. В поток включаются все участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой товара покупателю.
- Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд шагов для реорганизации.
- Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя потребителю вытягивать ценность из организации.
- Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выявления новой муда.
Внедрение принципов бережливой организации на предприятии может занять годы и столкнуться с серьёзными трудностями. Однако если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо непреодолимых препятствий - бережливые методы подходят для предприятий любых стран, культур и сфер деятельности.
Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помогает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показатели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать новые рынки.
